Yaoundé, 6h30.
Je me tiens devant le miroir de ma chambre. L’air est lourd, encore chargé de l’humidité laissée par la pluie tombée toute la nuit. Face à moi, un homme ajuste discrètement le col de sa chemise. Ses yeux sont marqués par la fatigue. Son costume est impeccable. C’est mon image, et pourtant, j’ai l’impression de croiser le regard d’un autre. Comme si le reflet lui-même hésitait encore à croire à ce qui était en train de se produire.
Les vibrations de mon téléphone interrompent mes pensées. C’est mon grand frère à l’autre bout du fil.
— Ça y est. C’est le grand jour.
— Ouais.
— Alors, qu’est-ce que ça fait d’être au sommet ?
Je laisse échapper un rire discret. Au sommet. Le mot me paraît étrange. C’est mon premier jour au poste de Directeur Général Adjoint, mais rien en moi ne ressemble à un conquérant. Je ne ressens ni triomphe, ni sentiment d’accomplissement définitif. Seulement une étrange combinaison de gratitude, d’excitation et d’inquiétude. Une porte vient de s’ouvrir sur une pièce dont personne ne m’avait expliqué les règles.
— Ça va bien se passer, reprend-il. Tu vas gérer.
Puis sa voix devient plus grave.
— Tu vas faire des erreurs. Tout le monde en fait. N’oublie jamais ça.
Je ne réponds pas immédiatement.
— Et quand les choses marcheront, n’oublie pas non plus que tu n’auras rien construit seul.
— C’est compris.
— Bonne journée, monsieur le DGA.
Je souris.
— Merci.
Un silence s’installe. Puis, juste avant de raccrocher, il ajoute :
— J’oubliais. Beaucoup rêvent d’être Rois. Peu se demandent ce qu’il en coûte de porter une couronne.
La ligne se coupe.
J’avais oublié cette conversation. Jusqu’à récemment. Ce matin-là, encore sous le coup de l’émotion, je n’avais pas compris ce qu’il voulait dire. Pour moi, c’était une conversation entre deux frères comme tant d’autres.
Du temps s’est écoulé depuis, et j’ai fait mon chemin en tant que DGA. Ce temps m’a appris qu’un poste ne transforme pas un homme en dirigeant, pas plus qu’une couronne ne transforme un homme en roi. Car le pouvoir possède une nature étrange. Nous le critiquons lorsqu’il appartient aux autres. Nous le désirons lorsqu’il nous échappe, même si parfois nous feignons de ne pas nous y intéresser. Nous dénonçons ses abus tout en rêvant parfois secrètement de disposer de ses privilèges.
Cette fascination traverse les époques, les cultures et les organisations humaines. Elle habite les États, les familles, les communautés religieuses, les associations et les entreprises. Partout réapparaît la même figure — celle que j’appelle le Roi.
Par ce terme, je ne désigne pas uniquement le souverain assis sur un trône. Le Roi est une fonction. C’est celui à qui une communauté ou un groupe de personnes confie le droit de décider, d’orienter ou de commander. Il peut porter une couronne, un uniforme, un costume trois pièces ou un badge d’entreprise.
La forme change. Le phénomène demeure.
C’est ce phénomène que j’ai voulu comprendre — un auto-diagnostic de ma propre fonction, autant qu’une tentative de répondre à une question plus large : qu’est-ce qui fait réellement un Roi ?
La question en a rapidement appelé d’autres, que j’ai fini par regrouper en trois axes. Pourquoi certains acceptent-ils d’obéir tandis que d’autres cherchent à diriger ? L’autorité est-elle une qualité personnelle, une construction collective ou une illusion entretenue par ceux qui y croient ? Et surtout : que cherche véritablement celui qui désire le pouvoir ?
Pour répondre, il faudra remonter aux origines de l’autorité, comprendre les mécanismes qui la rendent possible, explorer les blessures qui nourrissent parfois la volonté de puissance, et observer comment les organisations contemporaines reproduisent encore, sous des formes nouvelles, des dynamiques aussi anciennes que les royaumes eux-mêmes. Car derrière chaque couronne se cache une question plus profonde que le pouvoir lui-même : qui veut être Roi ?
La fabrication de l’autorité : de l’enfant au Roi
Le concept d’autorité m’a été inculqué très tôt — avant même mes premiers mots, j’en faisais déjà l’expérience, dans un sens beaucoup plus intime. Elle ne portait aucune couronne, ne siégeait sur aucun trône, et pourtant son pouvoir sur moi restait absolu : c’était ma mère. On oublie souvent ce pouvoir qu’ont les parents sur un enfant. Ils décident de ce que nous mangeons, de ce que nous portons, de tout. Notre survie dépend entièrement de leur volonté.
En grandissant, j’ai découvert qu’il n’y avait pas qu’elle. Mes grands frères aussi étaient là, et avec eux, une autre forme d’autorité : le droit d’aînesse. Nés avant moi, ils avaient accès à des choses hors de ma portée. Ils choisissaient leur plat avant moi. Ils pouvaient veiller tard devant la télévision, me faire des remontrances, décider le dimanche d’aller ou non à l’église. Cet ordre des choses est resté figé jusqu’à l’arrivée de mon petit frère — et la découverte que moi aussi, je pouvais avoir du pouvoir sur quelqu’un.
Au primaire, en cours préparatoire, j’ai rencontré une troisième forme de pouvoir. Jusque-là, la règle était simple : respecter et écouter tous mes aînés, ce qui me paraissait tout à fait logique. Jusqu’au jour où la maîtresse a choisi un chef de classe parmi mes camarades.
Un enfant du même âge que moi, de la même classe, venait tout à coup de sortir du troupeau. En un claquement de doigts, il était investi d’un pouvoir sur nous, ses camarades. Grâce à la liste des bavards, il pouvait provoquer le courroux de la maîtresse sur l’un d’entre nous. La punition variait selon la couleur de l’encre utilisée : si votre nom était inscrit en bleu ou en noir, la sanction restait légère ; s’il était écrit en rouge, accompagné d’un ou plusieurs astérisques, de la mention bis ou en gros caractères, vous étiez certain de passer un mauvais quart d’heure.
Pour éviter les « problèmes », certains enfants offraient des présents au chef de classe. Je découvrais alors un autre visage du pouvoir : la possibilité de le mettre de son côté, de le corrompre pour échapper à son joug.
Ce souvenir, avec le recul, ressemble à un rite de passation par nomination — sans procès, sans discussion possible.
Dans ses ouvrages Le Roi ivre (1972) et Le Roi né d’un cœur de vache (1982), l’anthropologue belge Luc de Heusch observe, dans les sociétés bantoues, l’investiture d’un souverain par une série de rites complexes qui transforment symboliquement un homme ordinaire en monarque. Dans le royaume du Rwanda, par exemple, le futur Mwami doit s’asseoir sur les genoux d’un Abiiru, un prêtre initiateur, pendant la cérémonie. C’est seulement après cet acte rituel qu’il devient roi.
Une dynamique similaire s’observe chez les Bamoun du Cameroun, dans l’Ouest bantou, où l’intronisation suit deux phases rigoureuses : l’immobilisation du prince, puis la présentation du nouveau roi. Élu « dans la nuit par les ancêtres », le souverain n’est dévoilé au public que le lendemain. Il apparaît alors devant sa communauté, vêtu de la tunique du pays et coiffé des plumes de touraco. C’est à cet instant que le Nji Monchare, le porte-parole, le fait asseoir sur la Wuo Ngu — la pierre du pays —, puis le relève et soulève sa main droite en prononçant la formule sacrée : « Pa mom mfon, pa Mom pua » — « Peuple bamoun, voici le roi des Bamoun. » Luc de Heusch en tire une conclusion limpide : le roi est fabriqué, il n’est pas donné.
Il existe pourtant une seconde manière de fabriquer l’autorité — une manière qui ne doit rien à la nature, au droit de naissance, au choix arbitraire d’un enseignant ou à une désignation ancestrale. C’est au collège que je l’ai rencontrée, en classe de 6e, lorsqu’une de mes camarades, sortie première lors de la remise des bulletins, a obtenu le poste de chef de classe.
Cette camarade n’incarnait ni l’arbitraire de la maîtresse, ni le hasard de la naissance. Son autorité reposait sur un fait mesurable : sa moyenne générale. C’était l’avènement d’une légitimité par la compétence — une légitimité qui, contrairement aux précédentes, pouvait être contestée. Quelques mois plus tard, quand un autre camarade a obtenu la première place, le titre de chef de classe lui a été remis sans discussion possible.
Deux logiques de fabrication du pouvoir se dessinent ainsi : la première, issue du choix d’une personnalité ou d’un petit groupe dont la décision est incontestable ; la seconde, née du travail de l’individu, qui s’est démarqué par ses seuls efforts.
En intégrant, bien plus tard, le monde professionnel, j’ai compris que la nomination d’un roi n’obéissait pas à une seule de ces logiques, mais aux deux à la fois — une synthèse clandestine entre le mérite de la première de la classe et le rite de fabrication du roi bamoun.
Dans le contexte professionnel, les critères qui rendent une personne éligible à une promotion dépendent avant tout de la culture de l’entreprise. Très souvent, celle-ci reconnaît les compétences de l’élu(e) qui, par son travail acharné, a su se démarquer, comme la première de la classe. Mais ce n’est pas tout : on y retrouve aussi des critères plus proches de la sélection sacrée, de l’héritage, de la nomination — le choix, presque incontestable, venu d’une autorité supérieure, comme chez mes camarades du cours préparatoire ou chez le chef bamoun. L’accession au titre de Roi, dans le milieu professionnel, prend ainsi une forme métissée.
Deux mécanismes, l’un psychologique, l’autre sociologique, permettent d’éclairer cette fabrication.
Sur le plan psychologique, l’entrée dans la hiérarchie d’une entreprise — ou à la tête de n’importe quelle organisation humaine — réveille en chacun de nous le phénomène du transfert. Sans en avoir conscience, nous projetons sur la figure du manager ou du supérieur les reliquats de nos premières expériences de l’autorité : la figure parentale, protectrice ou punitive, ou l’enseignant détenteur du savoir et de la notation. Face à son supérieur, le collaborateur réactive parfois ses réflexes d’enfant devant la liste des bavards — cherchant l’approbation, redoutant la sanction invisible d’une mauvaise évaluation.
Sur le plan sociologique, l’entreprise moderne s’appuie sur ce que le sociologue Max Weber a théorisé sous le nom d’autorité rationnelle-légale : un pouvoir légitimé par des règles écrites, des procédures et des fonctions objectives. Mais cette rationalité froide a besoin, elle aussi, d’être sacralisée pour être acceptée. C’est ici que l’entreprise moderne réinvente ses propres rites d’institution.
On ne devient pas chef d’équipe ou directeur général par la seule force de son expertise. L’organisation doit fabriquer cette légitimité à travers des rituels managériaux précis : l’envoi d’un courriel d’annonce à toute l’entreprise, la modification officielle de l’organigramme, la mise à jour du titre sur les réseaux professionnels, et surtout l’accès à de nouveaux attributs du pouvoir — le bureau individuel, le véhicule de fonction, les droits de signature financière. Ces dispositifs sont les plumes de touraco de l’entreprise moderne. Par ces signaux, la direction générale prononce son propre « voici le roi » devant la communauté des salariés.
Ce mécanisme remplit une fonction structurelle : réduire l’angoisse de l’incertitude et figer les rapports de force afin de coordonner l’action. Le Roi, dans l’entreprise moderne, n’est donc pas l’émanation naturelle d’une supériorité technique ; il est un produit social manufacturé par l’organisation pour rendre l’obéissance prévisible et efficace.
Ce matin-là, devant mon miroir, je ne savais rien de tout cela. Je ne voyais qu’un costume qui semblait taillé pour quelqu’un d’autre. Je ne savais pas encore que ce costume, lui aussi, avait été fabriqué — par un courriel, un organigramme, une signature. Ni que la vraie question n’était pas de savoir si j’étais devenu Roi ce jour-là, mais de comprendre ce que ce titre allait réellement exiger de moi.
Mon frère, lui, semblait déjà le savoir.
Le désir du trône : quand la couronne prend le pouvoir
Chacun d’entre nous a déjà ressenti, à un moment ou à un autre, un besoin de reconnaissance, ou le désir d’occuper une position qui nous élève au-dessus de la mêlée. Chez moi, ce besoin s’est manifesté avec une intensité particulière durant mes années de collège.
Ma famille a connu plusieurs années de difficultés qui ont commencé lorsque ma mère a perdu son emploi. Avant cet événement, je n’avais jamais véritablement connu l’humiliation. Je mangeais à ma faim, mes frais de scolarité étaient réglés sans que je m’en préoccupe, et l’avenir semblait suivre son cours normal.
La descente fut brutale.
Voir ma famille affronter régulièrement des situations humiliantes a fini par nourrir chez l’adolescent que j’étais un puissant mécanisme de surcompensation. Face au sentiment d’infériorité que la précarité semblait vouloir m’imposer, mon esprit a développé une soif de contrôle. Devenir puissant, viser le trône, n’était plus un simple fantasme de grandeur ; c’était une nécessité psychique. Une manière d’imaginer un monde où plus personne ne pourrait m’humilier.
Ce basculement n’a rien d’exceptionnel. Dès le début du XXᵉ siècle, le psychiatre Alfred Adler montre que les expériences d’infériorité peuvent susciter chez certains individus un puissant « effort vers la supériorité » (striving for superiority). Loin de capituler face à la blessure, l’esprit cherche à la dépasser. L’humiliation devient alors le combustible d’une ambition parfois extraordinaire.
Chez beaucoup, ce mécanisme finit par s’atténuer avec le temps. D’autres besoins prennent progressivement le relais et permettent de retrouver un équilibre plus serein.
Chez moi, je ne saurais dire avec certitude s’il s’est vraiment éteint ou s’il continue, plus discrètement, d’orienter certains de mes choix. C’est une question à laquelle je n’ai pas encore de réponse complète — peut-être n’en aurai-je jamais. Mais elle m’a au moins appris à reconnaître ce mécanisme quand je le croise ailleurs, chez d’autres, à un tout autre échelle.
Car chez certains, cette quête de réparation ne disparaît jamais. Elle continue de structurer leur personnalité jusqu’à l’âge adulte, alimentant une soif de pouvoir qui peut servir autant à protéger qu’à dominer.
L’histoire offre de nombreux exemples de cette dynamique — le plus spectaculaire étant sans doute celui d’un jeune officier corse que personne, à Brienne, n’aurait imaginé empereur.
Ces derniers temps, mon fil d’actualité me proposait régulièrement un tableau célèbre représentant le jeune Napoléon Bonaparte. Je n’y avais jamais vraiment prêté attention jusqu’au jour où j’ai décidé de m’y arrêter.
L’illustration, réalisée en 1908 par le dessinateur français Job — pseudonyme de Jacques Marie Gaston Onfray de Bréville —, montre le jeune Bonaparte étudiant à l’école militaire de Brienne. Derrière lui se projette déjà l’ombre monumentale de l’Empereur qu’il deviendra. L’œuvre ne raconte pas seulement une enfance studieuse ; elle symbolise la présence d’une grandeur intérieure encore invisible aux yeux du monde, mais déjà pleinement vivante dans l’esprit du jeune officier.
En parcourant les travaux consacrés à cette période de sa vie, on découvre qu’à son arrivée à Brienne en 1779, Napoléon se retrouve confronté à une profonde marginalisation. Son origine corse, la situation modeste de sa famille et son français fortement marqué par son accent font de lui un étranger parmi les fils de l’aristocratie française. Il subit les moqueries, l’isolement et le mépris de ses camarades.
Plus tard, il résumera cette blessure en une formule devenue célèbre :
« Je suis un homme dont l’origine est un crime. »
À la lumière de la psychologie d’Adler, cette expérience peut être comprise comme le point de départ d’un immense mouvement de compensation. Plutôt que de rechercher l’acceptation de l’aristocratie qui l’avait rejeté, Napoléon entreprendra progressivement de construire un ordre nouveau dont il définira lui-même les règles. Son idéal n’est plus d’être admis parmi les puissants ; il devient celui qui distribue désormais les places.
Cette trajectoire peut également être interprétée à travers la psychologie analytique de Carl Gustav Jung. Plus précisément, les travaux du psychologue Robert Moore et de Douglas Gillette sur l’archétype du Roi offrent une grille de lecture particulièrement éclairante. Le Roi représente la capacité à organiser, protéger, donner une structure et exercer une autorité légitime. Chez Napoléon, cette énergie semble atteindre une intensité exceptionnelle : centralisation du pouvoir, réforme de l’administration, promulgation du Code civil, création d’institutions durables, volonté constante d’organiser l’espace politique selon sa propre vision.
La matérialisation la plus spectaculaire de cette dynamique survient le 2 décembre 1804.
Lors de son sacre à Notre-Dame de Paris, Napoléon saisit lui-même la couronne des mains du pape Pie VII avant de la poser sur sa propre tête. Il couronne ensuite Joséphine impératrice. Ce geste dépasse largement la mise en scène politique. Il affirme que son autorité ne procède d’aucune lignée ni d’aucune légitimité héritée.
La couronne n’est pas reçue. Elle est prise.
Il n’existe peut-être pas de geste plus pur pour incarner ce dont je parle depuis le début de cet essai : l’enfant humilié de Brienne devenu l’homme qui refuse qu’on lui donne quoi que ce soit, parce que recevoir, c’est encore dépendre du bon vouloir d’un autre.
Évidemment, les dirigeants d’entreprise ne deviennent pas des empereurs. Pourtant, les mécanismes psychiques qui les animent peuvent parfois obéir à une logique comparable. L’échelle change ; la dynamique demeure. Lorsque le besoin de reconnaissance se confond progressivement avec le besoin de contrôle, l’organisation devient le théâtre où se rejoue une ancienne blessure.
Dans les TPE et les PME, cette dynamique est particulièrement observable.
Chez certains entrepreneurs, dirigeants ou managers, le besoin initial de prouver leur valeur ou de bâtir une œuvre qui leur survivra finit par s’investir totalement dans leur entreprise. Celle-ci cesse progressivement d’être une organisation pour devenir le prolongement direct de leur identité. L’institution et le Moi fusionnent.
L’entreprise n’est plus simplement ce qu’ils dirigent.
Elle devient ce qu’ils sont.
Cette confusion produit plusieurs comportements caractéristiques.
Le premier est le refus de déléguer. Le dirigeant centralise chaque décision, chaque validation, persuadé que personne ne peut agir correctement sans lui. Ce besoin permanent de contrôle ralentit les décisions, étouffe les initiatives et finit par freiner la croissance de l’organisation.
Le deuxième est l’exigence de loyauté absolue. Les collaborateurs sont davantage valorisés pour leur fidélité que pour leur expertise. Les voix contradictoires disparaissent progressivement, privant l’entreprise de l’intelligence critique indispensable à son évolution.
Le troisième est le complexe du bâtisseur. Les réussites deviennent personnelles, tandis que les échecs sont attribués aux équipes, au marché ou au contexte. Le dirigeant finit par se percevoir comme l’unique artisan de l’histoire de son organisation.
Enfin, apparaît souvent un quatrième symptôme, plus discret mais peut-être plus révélateur : l’incapacité à préparer sa succession. Lorsqu’une entreprise est devenue le prolongement du Moi de son fondateur, imaginer qu’elle puisse prospérer sans lui devient presque impossible. Aucun successeur n’est véritablement préparé, aucun numéro deux n’est autorisé à grandir. L’organisation demeure dépendante de celui qui prétend pourtant vouloir assurer sa pérennité.
Le paradoxe est alors saisissant.
Plus le dirigeant cherche à protéger son royaume en concentrant le pouvoir entre ses mains, plus il fragilise l’institution censée lui survivre.
À vouloir devenir indispensable, il empêche précisément son royaume de devenir durable.
Le trône demeure intact.
Mais le royaume, lui, commence lentement à s’effondrer.
Le Roi serviteur : diriger sans devenir esclave de la couronne
Mes premiers mois en tant que manager n’ont pas été de tout repos. J’avais pourtant lu plusieurs ouvrages sur le management. J’avais même été formé à ces disciplines, et avant de me retrouver moi-même en position de responsabilité, j’occupais déjà une posture d’enseignant : celle qui explique et transmet, plutôt que celle qui tranche.
Dès la première semaine, une évidence s’est imposée : rien de tout cela ne prépare réellement à l’action. Les livres structurent des idées. Ils organisent des concepts. Mais ils ne préparent ni à la tension des décisions, ni à la friction des relations humaines, ni à la complexité du réel lorsqu’il cesse d’être théorique. Observer les autres ne suffit pas non plus.
Très vite, une autre illusion s’est effondrée : celle selon laquelle comprendre comment diriger équivaut à savoir diriger.
J’ai commencé en pensant qu’il existait une ligne claire entre le bien et le mal, entre la fermeté et la bienveillance, entre le contrôle et la liberté.
La réalité s’est révélée autrement : tout est gris.
En cherchant à m’installer trop bas dans la relation humaine, à être celui qui comprend tout, qui protège tout, qui absorbe les tensions, j’ai fini par créer un système déséquilibré. Les liens humains devenaient forts, mais les décisions devenaient floues. La proximité devenait une force relationnelle, mais une faiblesse organisationnelle.
Ce désalignement progressif a fini par produire ses effets les plus concrets : fatigue mentale, surcharge émotionnelle, perte de repères décisionnels — jusqu’à un épuisement profond qui m’a conduit à l’hôpital.
Je n’écris pas cette phrase pour dramatiser un chapitre de ma vie, mais parce qu’elle marque un basculement réel. Le corps a fini par poser, avec une brutalité que l’esprit refusait encore d’entendre, la question que je tournais autour depuis des mois : ni la domination froide ni la bienveillance totale ne produisent un système viable. Pas plus qu’elles ne produisent un homme viable.
Une question est alors devenue centrale : si le contrôle absolu détruit la vitalité du système, et si la bienveillance sans cadre détruit sa cohérence, où se situe alors la bonne posture ?
La réponse n’est pas venue immédiatement. Elle a émergé plus tard, au détour d’une lecture : L’Art de la guerre de Sun Tzu.
Dans L’Art de la guerre, la puissance ne se définit pas comme une accumulation de force, mais comme une gestion fine de la friction. La victoire idéale n’est pas celle qui s’impose par l’intensité du combat, mais celle qui rend le combat inutile.
Diriger, dans cette perspective, ne consiste pas à multiplier les interventions, mais à structurer un environnement dans lequel les bonnes décisions deviennent les plus probables. Trois principes émergent de cette lecture : la victoire se prépare avant l’action, dans la configuration du système ; l’adaptation prime sur la rigidité ; l’influence indirecte est plus durable que l’injonction directe.
Ce déplacement est essentiel : il ne s’agit plus de choisir entre contrôle et lâcher-prise, mais de concevoir un cadre dans lequel ces oppositions deviennent secondaires. Cette logique s’observe chez certaines figures historiques de commandement complexe.
Dwight D. Eisenhower incarne précisément cette tension maîtrisée entre autorité et délégation. À la tête d’une coalition militaire d’une complexité extrême, il ne cherche pas à centraliser chaque décision tactique. Son rôle n’est pas d’exécuter, mais de coordonner des centres de décision autonomes, souvent en tension les uns avec les autres — un Roi qui ne siège pas au centre de chaque bataille, mais qui rend la bataille possible.
Son leadership repose sur une idée simple mais radicale : la performance d’un système ne dépend pas de la centralisation du contrôle, mais de la qualité de l’alignement entre ses composantes. Autrement dit, il ne dirige pas en absorbant les décisions, mais en rendant les décisions cohérentes entre elles.
Transposé à l’entreprise, ce modèle transforme profondément la fonction managériale. Le rôle du dirigeant ne consiste plus à valider chaque décision, mais à définir les conditions dans lesquelles les décisions deviennent fiables. Autonomie encadrée, standards de décision, marges de manœuvre explicites : le centre cesse d’être un point d’exécution pour devenir une architecture de régulation.
Une organisation ne gagne pas en solidité par l’attachement affectif à son dirigeant, mais par la lisibilité de ses rôles. Lorsque les responsabilités sont ambiguës, les relations humaines prennent le relais — et avec elles, les tensions implicites, les dépendances et les zones de non-décision. La clarté structurelle remplace alors la loyauté comme principal facteur de stabilité.
Le test ultime d’une organisation n’est pas sa performance en présence de son fondateur, mais sa capacité à fonctionner sans lui. Une organisation mature est celle dans laquelle le centre devient progressivement remplaçable sans effondrement de la structure. C’est ici que se révèle la différence entre le Roi qui incarne le trône, et celui qui bâtit un royaume capable de s’en passer.
Le véritable enjeu du leadership ne réside pas dans la capacité à occuper le centre, mais dans la capacité à le rendre progressivement inutile. Là où le dirigeant instable concentre pour survivre, le dirigeant mature structure pour durer sans dépendance.
Entre les deux ne se joue pas une différence de style, mais une différence de nature. Le trône peut rester intact. Mais le pouvoir, lui, n’existe pleinement que lorsqu’il n’a plus besoin de celui qui l’a construit.
C’est peut-être cela, finalement, que mon frère essayait de me dire au téléphone, ce matin-là devant mon miroir : porter la couronne n’a jamais été le but. Le but, c’était de construire quelque chose capable de s’en passer.
Mais une question demeure, et elle ouvre un chantier que je n’ai pas encore refermé. Nous avons appris, tant bien que mal, à structurer le pouvoir humain pour qu’il se rende inutile à lui-même. Que se passe-t-il, cependant, lorsque les décisions elles-mêmes commencent à se déplacer vers des systèmes qui ne portent ni couronne, ni fatigue, ni mémoire d’humiliation ? Quand l’intelligence artificielle devient elle-même une forme de conseiller, de régulateur, parfois de décideur ? Le Roi devra alors répondre à une question qu’aucun de ses ancêtres n’a eu à affronter : que reste-t-il de son trône, lorsque la machine sait, elle aussi, décider ?
Ce sera l’objet du prochain essai. Abonnez-vous pour ne pas le manquer et à très bientôt!
